가치창조경영 vbm(Value Based Management)

가치창조경영 vbm(Value Based Management) 가치창조경영 vbm(Value Based Management).pptx 목차 1. VBM 배경 – 우리나라 2-1 가치창조 경영의 정의 2-2 가치창조 경영의 핵심 개념 2-3 가치창조 경영의 프로세스 3-1 가치창조 성과 지표 3-2 EVA와 MVA 3-3 EVA의 한계 4가치창조 경영 사례 5결론 본문 과거 경영자들은 매출액이나 시장점유율의 확대에 큰 비중 경상 이익률 , 영업 이익률 주요 성과 평가지표 1990년 이후 경쟁환경 심화 양적 확대나 손익계산서 중심 경영사고의 한계 투자 리스크 증가 투자자산의 효율성, 생산성을 동시에 관리해나가야 할 필요성 증대 사전적 의미 가치 창조 경영 [價値創造經營, Value Based Management] :기업의 의사결정 기준을 경제적 이익에 근거한 기업가치 중심으로 하는 사업관리 기법 VBM은 경영혁신의 목표로서 ‘기업가치 극대화’를 명확히 하고서, 그 측정지표로서 ‘현금흐름’을 가장 강조 “현금흐름은 맥박이다. 회사의 건강함을 나타내 주는 가장 결정적 지표이다.” -GE 회장 Jack Welch “기업의 가치창조는 은행에서 배워야 한다. 어느 은행치고 자금의 조달금리에도 못 미치는 대출을 하겠는가? 기업도 가치를 창조하려면 현금흐름액이 자본비용 보다 높아야 하는 것은 당연한 것이다.” -코카 콜라 회장 고주에타 “우리 회사에서는 성과지표로서 당기순이익 만큼 중요하게 현금흐름을 중시한다.” - Allied-signal 회장 (전 GE 부회장) Larry Bossidy “현금흐름을 창출하는 우리 회사의 능력은 우리 회사의 건강함을 측정하는 가장 중요한 지표이다. 왜냐하면 현금흐름이기회를 이용할 수 있게 해주기 때문이다.” - 펩시 콜라 회장 콜로웨이 ”당신의 운명을 당신 손으로 지배할 수 있게 해주는 것은 매출상 크기가 아니라 바로 현금 흐름이다.” -제너럴 다이나믹스 회장 앤더스 ①전략의 도출 해당 기업이나 사업단위는 기업가치를 극대화 시키기 위한 전략을 도출 ②목표 설정 도출된 전략에 입각하여 핵심가치창출요소로 정의된 실적 목표를 설정 ③장단기 실행계획과 예산의 편성 향후 12개월 정도의 기간 중 취해져야 할 제반 실행계획을 수립하는 한편, 이를 뒷받침하기 위한 예산을 편성 ④실적평가 및 인센티브 시스템의 구축 목표대비 실적을 측정하기 위한 시스템을 만드는 한편, 각 직원이 목표를 달성할 수 있도록 격려하는 인센티브시스템 구축 이 반드시 순서대로 이루어져야 되는 것은 아니지만 VBM을 실행하는데 있어서 꼭 있어야 할 요소. 기업전체, 사업단위, 각 사업단위의 기능적인 하부조직 차원에서 각각 서로 연관되고 일관성이 있어야 함 경제적 부가 가치(EVA) = {투하자산이익률(ROIC) – 가중평균자본비용(WACC)} X 투하자산((IC) ▶ROIC가 WACC보다 높을수록 많은 가치를 창출. ROIC가 WACC를 능가하는 한은 IC의 규모가 클수록 EVA가 크다. ▶회계관습과발생주의회계원칙의결과로산출된 재무제표상의순이익이 경제적 이익을반영하도록 수정한다. ▶자본조달의 대가를 명시적으로 고려하여 타인자본비용 뿐 아니라 자기자본비용까지도 감안함으로써 경영자에게 일깨워 준다 본문내용 적 성과 장기적 건전성 주가폭락 경제 시장의 불안 불확실성 속에서 경영자와 투자자가 신뢰할 수 있는 기업가치 평가 근본적인 재무분석과 정교한 현금흐름할인 모형 V B M PAGE:3 IMF 이후 우리 기업들의 최대 경영화두 경영 패러다임의 전환 고도경제 성장기 → 급속한 외형성장 비효율적 투자 차입금에 의존한 경영 국제경제 질서의 확립 적자생존의 무한경쟁시대 우리기업의 구조적 병폐 고비용-저 효율 구조 경제 저 성장기 기업 생존 위협 V B M 1. VBM 배경우리나라 PAGE:4 1990년 이후 경쟁환경 심화 양적 확대나 손익계산서 중심 경영사고의 한계 투자 리스크 증가 투자자산의 효율성, 생산성을 동시에 관리해나가야 할 필요성 증대 경영자들은 매출액이나 시장점유율의 확대에 큰 비중 경